I kløerne på Kontant

DRs forbrugerprogram Kontant er én af de mest sete og endda én af de mest troværdige journalistiske udsendelser - i hvert fald hvis man spørger danskerne.

Kontant er samtidig en helt enestående og fantastisk vanskelig og krævende udfordring, hvis man som jeg er rådgiver indenfor kommunikation og medier. Kontant er højdepunktet af krisekommunikation og -håndtering, og et intensivt forløb med et pr. definition uønsket profilering i Kontant stiller høje krav til de faglige kompetencer og til dømmekraften. Alt i alt lidt af en drømmeopgave ud fra en professionel vurdering.

Alt det var jeg fuldt ud bevidst om, da jeg i slutningen af februar 2012 sammen med én af mine kunder - et tv-distributionsselskab - blev opmærksom på, at Kontant var begyndt en journalistisk research om selskabet. Men ét er teori og uprøvede tanker og overvejelser. Noget andet er den rå og ubarmhjertige erfaring.

I det følgende vil jeg dele både en del af oplevelsen, de tanker og overvejelser, vi gjorde os undervejs frem til dagene efter, at udsendelsen havde været bragt. Der var brug for omgående handling og for, at vi konstant havde så omfattende indsigt og viden om både Kontants igangværende research samt om de angrebspunkter, man kunne sætte ind med overfor virksomheden. Og det fik os til med kortest muligt varsel at opsætte maksimalt beredskab med involvering af alle relevante personer - både internt, men i høj grad også blandt eksterne samarbejdspartnere mv. Det siger sig selv, at det har højeste prioritet at undgå, at virksomhedens image plettes af faktuelle fejl eller unfair bedømmelser og vurderinger af enten Kontants redaktion eller af andre parter, som har interesse i at skade virksomheden.

Kontants interesse for selskabet kom ikke uventet. På tre måneder havde selskabet tredoblet sit kundetal fra 100.000 til over 300.000 nye kunder.

Den kraftige kundetilstrømning var kendt af selskabet på forhånd og under forberedelse i flere måneder forud som følge af en lovgivningsmæssig beslutning. Alligevel var kundetilstrømningen noget voldsommere, end prognoserne havde vist, og samtidig var antallet af opkald til kundeservice flere og længere end forudset.

Mens kundetallet var blevet tredoblet, havde man syvdoblet antallet af kundeservicemedarbejdere, men det var ikke nok. På de to mest hektiske dage var der 45.000 opkald, og meget tidligt kom kundeservice langt bagud i sit arbejde. Der var massiv ventetid på telefonerne, og den skriftlige kundeservice var flere dage om at svare. 95 pct. af kunderne viste sig efterfølgende at være tilfredse, og mange havde sikkert forståelse for den ekstraordinære situation, men 5 pct. af de nye kunder var altså ikke tilfredse. Her kunne man i sandhed tale om, at det er umuligt at gøre alle tilfredse, og nogle af disse henvendte sig til Kontant.

Senere blev vi opmærksomme på, at Kontant havde fået over 100 henvendelser, og at det store antal havde gjort udslaget for, at de ville producere en udsendelse om dette selskab. Og i udsendelsen blev dette store antal bragt frem. Tilsyneladende var antallet af klager for Kontant en nominel størrelse, som man ikke perspektiverede op mod det store antal nye kunder, hvorefter de 100 klager således kunne forekomme som ganske få.

Den første indikation på substansen af Kontants research gik på forskellige tekniske anliggender. Vi indså, at nogen ville os det ondt, og at "hemmelige" kilder havde sat Kontant på sporet af en teknisk detalje uden praktisk betydning, men som de hemmelige kilder sammen med Kontant forsøgte at udtrække en langt større betydning af, end virkeligheden tilsagde.

Vinklen var uacceptabel for os, fordi det uretmæssigt kunne sætte spørgsmålstegn ved selve kvaliteten i virksomhedens produkt, så det var magtpåliggende at sikre, at historien ikke kom ud i den fordrejende version, som vi fik indikationer på. Vi havde fra starten en klar fornemmelse - der i øvrigt blev markant styrket undervejs i forløbet - af, at vi ikke kom nogen vegne ved at forsøge at "tale" til Kontants redaktion eller gå i dialog med dem. Den følelse blev understøttet af, at de på intet tidspunkt søgte at få be- eller afkræftet, endsige tjekket hverken påstande eller faktuelle forhold om selskabet hos selskabet selv. Men vi var dog overbeviste om, at Kontant trods alt ikke ville fornægte fakta, så vi lagde al vores påvirkning af redaktionen an på rent faktuelle forhold, hvilket dog heldigvis gjorde et vist indtryk - i hvert fald indtil 1-2 dage før udsendelsen, hvor løbet er kørt uanset fakta eller ej.

Forud for dette gik flere dage uden, at vi officielt vidste, om Kontant havde rettet kikkerten definitivt på selskabet. Dagene brugte vi på intensiv research og forberedelse. Det var vores klare strategi at sikre maksimal information om alt, hvad Kontant interesserede sig for i researchen, dels for selv at være bedst muligt klædt på og dels for i så god tid som muligt selv at kunne danne et klart overblik over, om de forskellige emner var reelle kritikpunkter eller ordinær kundebrok. Denne sondring ville til syvende og sidst skulle afgøre, hvilken strategi vi præcist ville anlægge under selve interviewet.

Først få dage før selve udsendelsen blev jeg som selskabets eksterne presseansvarlige kontaktet af Kontants vært Kåre Quist, som gerne ville have en interview-aftale med selskabets adm. direktør. Den blev sat i bogen til mandag middag, dagen før selve udsendelsen.

Kåre Quist forklarede, at vi senest torsdag ville få tilsendt spørgeramme samt de konkrete cases, som udsendelsen var bygget op om. Det blev imidlertid sent torsdag aften, før vi fik tilsendt materialet, hvilket i realiteten kun efterlod os med en enkelt arbejdsdags forberedelse - hvis vi altså ikke havde brugt de foregående 8-10 arbejdsdage på at kulegrave og kortlægge alle de spor, som Kontant efterlod.

Man kan konkludere, at man aldrig kan komme ud som vinder, når man som selskab er havnet i Kontants søgelys. Programmets præmis er at finde og fremlægge så meget snavs som muligt om det pågældende selskab. Det er ikke programmets præmis at anlægge et ellers normalt anvendt princip i retsplejen, nemlig at tvivlen kommer den anklagede til gode. Her kommer tvivlen ikke den anklagede til gode. Vi oplevede tilmed, at selv i disse tvivlstilfælde blev de faktiske forhold, som talte imod anklagen, ikke fremlagt i udsendelsen. Man skal med andre ord kæmpe en benhård kamp for at begrænse skaderne og enhver tænkelig uretfærdighed. Det er muligt, at Kontant ikke ligefrem bevidst ønsker at udøve uretfærdighed mod den anklagede, men vi oplevede omvendt heller ikke, at det lå redaktionen stærkt på sinde at sikre, at udsendelsen ikke godt kunne give ufortjente ridser i lakken.

At skulle håndtere en krisesituation med et så eksponeret og aggressivt program som Kontant er en helt særlig udfordring, som kun få får mulighed for at prøve. Men det giver enorm styrke og erfaring til håndtering af langt de fleste andre krisesituationer. Så personligt er jeg bedre klædt på til næste gang end langt de fleste.

Helle T. kører efter lærebogen

Når skaden er sket, er der en helt central ting at gøre i krisestyringen: Sig undskyld, undskyld, undskyld. Og gør det hurtigt.

Den lektie findes på side 2 i grønspættebogen for kommunikationsrådgivere, så det er ikke stor videnskab og fortjener således heller ikke stor ros og anerkendelse, når det udføres.

Helle Thorning Schmidt kender sin grønspættebog. Eller - hendes rådgivere gør. En sag blusser op i hendes ferie, og hun fornemmer dens sprængfarlighed. Med alle midler signalerer hun, at hun tager sagen, problemerne og beskyldningerne yderst alvorligt, når hun afbryder sin ferie og haster hjem til Danmark for at tale direkte til pressen. Og det gør hun eminent.

I kontrast hertil findes Lene Espersen, der brugte to måneder på at sige undskyld. Det kommer formentlig til at koste hende regeringsmagten ved næste valg. Hendes tonedøvhed over for kritik fik omgående konsekvenser for partiets meningsmålinger, og selv hendes undskyldninger har ikke efterfølgende kunnet rette op på de dårlige tal. Skaden var jo sket, og hendes undskyldning kom så sent, at den slet ikke virkede til at være helhjertet - tværtimod virkede den kynisk beregnende efter at have studeret meningsmålingerne og haft workshops med kommunikationsrådgivere.

Det spiller formentlig også ind i Lene Espersens sag, at stadig færre tror på hendes evner og kompetencer som partileder og som udenrigsminister. Og den lange ventetid betød, at vælgerne så at sige blev fastholdt i spekulationerne om Lene Espersens kvaliteter.

Helle Thorning har en helt anden indgang til krisestyring, for hun véd, at en hurtig undskyldning til en vis grad forhindrer, at sagen kan holdes i live, hvilket i sig selv naturligvis er dybt skadeligt for omdømmet, for troværdigheden og for meningsmålingerne.

Tilbage står imidlertid sagens substans - i både Lenes og Helles tilfælde. Til syvende og sidst burde de ikke dømmes endeligt på, hvordan de har håndteret deres sager - men på sagernes indhold. Og der er der monumental forskel, hvor Lene Espersen er et professionelt svigt, der vidner om manglende kompetence, hvorimod Helle Thorning er et moralsk svigt, der indikerer, at hendes personlige integritet ikke nødvendigvis er af en kaliber, som en statsminister bør være formet af.

Fælles for dem begge er, at fejlene er fundamentale og katastrofale. De forsøger begge - omend med forskellig tidshorisont - at lukke munden på pressen og på kritikerne ved at sige undskyld.

Men undskyld er ikke et mantra, som man kan ty til og så bliver alt godt igen, selvom det i lærebøgerne igennem mange år har været én af de allervigtigste læresætninger. For pressen må læringen af disse to sager være, at en undskyldning - hurtig eller langsom - ikke pr. automatik blot bør lade de pågældende personer lukke en sag ned. For undskyldningens årsag forsvinder jo ikke med ordet undskyld.